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文:亚美游咨询高级咨询师 黄鹏
 
目前,越来越多的初创企业将股权激励作为让企业实现跨越式发展的一把利器,但是由于企业初创,薪酬体系跟绩效考核制度都没有建立,所以在股权激励实施过程中,总是有所缺失造成股权激励落地效果差。股权激励是一个系统性工程,实施过程中涉及企业的“篮球巨星mg技巧、公司治理、发展战略、人力资源、资本运作、市值管理、财务状况与政策法规”等八个方面。大多初创企业在这几个方面都是缺失的,或者在这个阶段,企业为了存活根本无暇考虑这些问题,但是又想使用股权激励这个工具,推进企业的跨越式发展,这个矛盾点让初创企业的股权激励陷入了一个困境。一方面,企业想用股权激励绑定与激发人才;另外一方面,这时激励对象对股权价值没有清晰的认知,很难使其有欲望出资购买公司股权,虽然有些创始人心胸比较开阔愿意把股权送给大家,但是越是“免费”的股权大家越不珍惜。
 

 

当下,很多知名大V喊出“人无股权不富”的时代已经到来,但在如此的“困境”下,股权激励的失败案例比比皆是,在所有公司都在做股权激励的时代,一份失败的股权激励方案并不能给企业带来预期的效果。回归问题的本源来探讨这个命题,其实仍是我们在做股权激励的过程中一直在探讨的核心,就是对于公司价值的认定。初创期的公司要考虑的问题都是“机会”性生存业务,就像柯林斯在基业长青中所描述的那样,索尼发展初期根本不是高大上“大法”黑科技,就是接各种零活,最大的一笔订单就是电热毯里的电源线。这样对未来充满了不确定的企业,可能连创始人都看不到一条清晰的发展路径,企业的员工又怎么能看得清楚企业价值呢,那又要他们如何清楚自己持有的股权价值呢?所以,这样去实施股权激励必然是没有效果的。
 
很多企业就是因为没有搞清楚这个本源性问题,总是把股权激励制度实施下去后没效果,就觉得是方案设计的问题,出现了本末倒置的认知。而短期内无法解决薪酬体系、绩效考核、战略规划等命题又是现实状况,那么是否就无法实施股权激励了呢?其实,还是有办法在一定程度上解决该矛盾的,那就是让员工看到公司的“发展”,让员工能够真实感知到所持有股权价值在增值而非一张毫无价值的股东证。当然这种股权价值的增值,必须是实际的价值增长而非像一些打着互联网股权激励平台的管理软件,通过让管理员(企业实际控制人)调整估值参数,让员工股权价值获得账面增值,这是一种自欺欺人的玩法。
 
只有企业股权价值真正获得增长才能使员工获得收益,才能真正激发员工的斗志,因为只有看到不断增长的财富收益,大家才能真切感知到过去是给老板打工,现在是给自己干从而激发战斗力。那么,我们通过哪些手段去实现这种效果呢?在这里,分享两个项目实操经验中总结出的小技巧。
 
一、分红
 
一家企业能够在创业初期就获得收益是非常难得的,但是企业股东往往会说作为一家处于初创期且高速成长的企业,我们本身就缺乏相应的资金,所以才想要实施股权激励,尽量降低跟薪酬相关的现金流出,您还让我分红,这不是难为我们嘛。其实,这里说的分红更多是一种虚拟分红的概念。首先让员工感知到自己拿到的股权每年可以获得实际的收益,而非必须要等到上市后才能变现,在当下只要成为公司的股东就可以得到额外的收益,他们才会认识到手中股权是有价值的,而非一个绑着自己的“金手铐”,从而在公司内树立起标杆效应。其次,这个分红可以通过一些技巧来实施,比如像华为一样,把这种分红自动转成股权,追加该员工的股权份额,这样并不会造成实际的现金流出,只是员工的绝对股数变多了,但是相对的股数并没有发生实际的变化。最后,如果企业能够确实拿出一部分资金分给大家,让大家用于改善日常生活,这样激励的效果会更加明显,当然这一步并不是必须的,主要视企业的现金状况而定。
 
二、锚定股权价值
 
股份公司先天可以根据企业每股净资产确定股票价值,有限责任公司则需要根据注册资本跟净资产状况虚拟出一个每股净资产作为一个锚定值,每年根据企业的价值增长,让员工看到持有的股权价值在不断增加。当然,如果要做这个动作需要有敢于把公司财务向员工公开的决心,或者即使不公开也要确定股权价值的计算方法或者游戏规则,让员工自己就能够清楚计算公司的价值,这样员工就能从公司整体的角度去思考公司的发展,而非仅仅从自身岗位出发做出一些短期行为,损害公司的发展。当然,如果这一步能够配合公司的融资去做的话会更有效果,员工能够实际在资本市场看到手中股权价值的倍增,能够更有干劲的为公司服务。
 
当然,以上两个技巧并非在当下就能让员工获得实际收益,虽然实施股权激励,不是鼓励短期行为,但是这种账面的价值增长能够在一定程度上解决上市周期过长,股权激励实施效应递减的问题。所以,一家企业实施股权激励,需要考虑企业的方方面面,而非找一个标准模板抄一抄,或找家培训机构听两天课就可以解决的,要从企业的发展阶段来考虑这个问题,并配合企业相应业务、制度、融资等来解决“激励”性的问题。